鲁德曲轴管理铁军培训
淬炼团队，共铸辉煌

6月7日，滨州鲁德曲轴有限责任公司组织了一场意义非凡的管理铁军培训活动，旨在提升管理人员的综合素质，打造一支纪律严明、执行力强、协作默契的卓越团队。如今，培训虽已结束，但它所带来的影响却如涟漪般在企业中不断扩散。我们收集了部分管理人员的心得体会，在此与大家分享，一同回顾这场充实且深刻的培训之旅。

一、重塑领导力认知：从“权力”到“价值”的进阶。

培训中强调，领导力不仅是手中的权力，更重要的是非权力影响力与价值领导力。作为质量检测中心主管，跳出“靠制度管人”的传统思维，转向“以价值服人”的更高维度。给部门员工做好引导和榜样，管好自己再管他人。

1.构建服务型思维：质量检测的核心是为生产、客户和企业发展服务。要带领团队树立“让生产放心、让客户满意”的服务理念，通过优化检测流程、缩短报告周期等方式，为生产部门解决实际问题，用服务力提升团队认可度。

2.打通利益与成长通道：员工的核心需求是“挣钱、成长、开心”，通过内部培训、外部认证等方式，帮助员工提升专业能力，让团队成员在实现企业质量目标的同时，获得个人价值的提升。

3.强化责任担当意识：“员工犯错就是领导的错”，当检测出现漏判或误判时，我应首先反思管理漏洞，如培训是否到位、标准是否清晰、设备是否精准等，而非简单归咎于员工。 通过主动承担责任，凝聚团队向心力，塑造“共担风险、共赴目标”的组织氛围。

二、深化经营思维：质量与效益的动态平衡

1.培训中强调“管理为经营服务”，质量检测工作需从“成本中心”向“价值中心”转型。

2.建立质量成本意识：质量不是越高越好，而是要与企业战略、客户需求相匹配。

3.用数据驱动决策：质量检测中心建立完善的质量数据体系，及时传递检测报告。为供应商管理提供有力证据，例如，若某批次物料检测不合格，应及时告知采购部通知供应商，从源头控制质量风险，为企业规避潜在损失。

4.打造“质量护城河”：在行业竞争中，质量是核心壁垒。我们需聚焦主航道产品，建立高于行业标准的检测体系，塑造“鲁德质量”的品牌认知。同时，将检测流程标准化，形成可复制的质量管控能力，为企业拓展新业务、新市场提供支撑。

 三、优化团队管理

 结合质量检测岗位的核心需求（如严谨性、执行力、学习力），利用晨会周例会提升员工素养。通过内部培训打造稳定的核心队伍。科学用人，优化人力结构：根据员工能力与态度，扬长补短，引导员工从“关注个人绩效”转向“关注团队价值创造”，形成“比学赶超”的良性竞争文化，培养部门人员成为多面手。

四、做有温度的管理者

培训最后强调“真正撑起一个经营者的，从来不是能力，而是心力”。作为质量检测中心主管，我将以本次培训为起点，在今后的工作中：

1.守住质量初心：无论面临成本压力还是进度挑战，始终坚守“降本不降质”的底线，将质量作为企业生存发展的生命线。

2.提升管理能力：在公司领导的正确领导下多学多问；在逆境中保持坚韧，带领团队攻坚克难，用信仰与担当打造一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的娘子军，为鲁德的可持续发展筑牢质量检测根基。

质量工作永远在路上，唯有以“如履薄冰”的敬畏心、“精益求精”的匠心、“团结协作”的同心，方能在经营与管理的双重挑战中，交出无愧于企业、无愧于客户的答卷。

在通过例会后《管理铁军培训》中关于‘经营’与‘管理’的辩证关系的讲述，映照出我们公司高管对企业发展的底层逻辑。二者看似对立，实则相辅相成。

经营，决定企业的方向与边界。如同航行中的罗盘，关注外部环境、行业趋势与客户价值，解决“做什么”和“如何盈利”的问题。正如培训中所言，经营的本质是“对结果负责，对利润负责”，需要管理者具备战略视野——从“看十年”的终局思维，到“想三年”的机会洞察，再到“干一年”的精准执行。以我们公司为例，其在曲轴加工行业主动布局智能化、拓展新赛道（如行星滚柱丝杠业务），正是通过经营思维跳出“存量竞争”，开辟第二增长曲线的转变蓝图。若我们只困于日常管理而忽视经营，就如同在迷雾中划船，即使用力划桨，也会偏离航向。

管理，决定企业的效率与品质。管理是经营的一个支撑或者是一个框架，通过流程、制度、企业文化等内部建设，将战略转化为可执行的细节，如企业文化中的不惜一切代价、不惜一切成本、不惜一切力量的质量核心。培训中强调“管理为经营服务”，点明了其属性——再好的战略，若缺乏管理支撑，经营也只是空中楼阁。例如我们车间主任将月度计划分解到线体、通过产出等各报表明确后续生产计划执行，这一系列动作看似“琐碎”，却是经营目标落地的关键。值得深思的是，当管理陷入“为了流程而流程”的做流程，就会成为公司发展的阻力。

经营与管理的相辅相成，是企业布局和拓展第二增长点的关键。培训中“经营指导管理，管理反哺经营”的论述，揭示了二者的辅成关系：经营需要管理提供效率保障（如降本增效、人才复制），管理需要经营明确方向指引（如围绕“五好工厂”营造氛围）。在自学视频教材中，其中华为“让听见炮声的人指挥战斗”的理念，正是通过赋予一线管理者经营决策权，实现了战略敏捷性与执行有效性的平衡。反观一些企业，高层沉溺于“微观管理”，基层却因缺乏经营意识沦为“执行机器”，最终导致战略与执行两不相干。

在市场竞争内卷的当下，公司既需抬头看天的经营，也需低头绣花的管理。正如培训中强调的“经营是分钱的艺术，管理是挣钱的效率”，唯有将二者有效整合，让战略落地有章可循，让执行细节有源可溯，才能在“量本利”与“责权利”的动态平衡中，走出一条“可持续、有韧性”的发展路程。这应该就是“一家人，一条心，一起干，一定成”的深层含义——当经营与管理合力并进，便拥有了穿越风雨的底气与力量。